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而我们复盘这些风险事件不难发现，这其中不少存在共性的大坑，这也使得大批的国企供应链公司纷纷中招。今天难得有空，给大家简要总结了7个供应链业务中容易踩到的大坑，仅供参考。
很多国企供应链公司只确定了业绩目标，而没有制定具体的实施战略。把目标等同于战略，导致业务短视，先干为敬。总得来说，会有以下表现：
依靠资金优势切入到供应链条做业务，区域上南征北战东征西伐，东一榔头西一榔头的做业务，没有根据地；
品类上，一会做煤炭、一会做化工、一会做金属、一会做粮食，供应链贸易品类广泛；
没有标准化、可复制的业务模式以及核心运营策略，导致可持续发展能力弱，用人话讲就是没有套路和打法。业务不可持续增长；
没有一万米深的地基就想盖两万米的高楼，竞争壁垒空心化，业务规模越大风险越大。
不少国企供应链公司有战略，但是过度聚焦战略的可行性验证，却忽视了战略死亡陷阱。很多国企供应链公司出重大风险，溯源后发现基本上是战略源头就出现了问题。要在确定好战略后进行战略死亡陷阱分析，确定战略风险预警指标是在战略制定阶段非常重要的工作！验伪比验真应该花的时间、精力、篇幅。
隔行如隔山，哪怕是在同一个大的行业类别里，不同细分品类之间的差异也可能特别大。像煤炭行业，焦煤和动力煤虽然都是煤炭，但是差异极大，产业链上下游的客户群体都不一样，操作模式风险管理都不一样。如果没有一个懂行的引路人带着，自己也不主动去深入了解行业，就贸然闯进去，市场上那些令人诧异的风险事件就可能找上门来。这些错误在行内人看来，那可是相当不可思议的低级错误，是绝不可能在专业人士身上出现的。
在供应链服务，会算账是个基本功。你得清楚自己经营的产品，它的成本费用到底是怎么构成的，每一项成本里头到底哪儿有利润空间。你还要明白客户是怎么挣钱的，搞清楚在供应链的各个环节里，怎么才能把利润给“挤”出来。要是搞不懂这些，风险可就很难控制住。
“选择比努力重要” 在此体现得淋漓尽致。前期在客户选择上下足功夫，后期风险管理负担便会相应减轻。切勿仅停留在简单地看一看、聊一聊、吃顿饭的层面，比如要深入探究客户的成长背景，客户的成长史在很大程度上暗示了其未来可能出现风险的路径。而不是简单的从各种三方软件导入一些客户信息。
大家对熟客容易放松管理，进而逐步提高客户的风险阈值。然而，事实表明，大风险多由熟客引发，尤其是那些与多个资金方有往来的熟客。
对于客户，不仅要严格把控准入关，还要在合作过程中持续开展 “风险情报收集” 工作，做到全程风险把控。
在供应链管理领域，系统的构建绝对是关键且充满价值的，这里便不过多赘述其重要性了。过往，我们常能听到 “系统滞后于业务” 的声音，其实这并无大碍。优秀的管理系统绝非一蹴而就、一次性搭建而成的，而是在实际使用的过程中，依据业务开展的实际情况不断打磨修改完善起来的。可以说，系统的持续改进，恰恰是业务拓展与风险防控不断进步的有力彰显。
然而，最容易踩的坑是，业务尚未充分开展铺陈，系统却已被打造得 “尽善尽美”，其完备程度甚至超越了业务本身。此时，若还对系统一味地严格执行，那无异于削足适履，对业务发展极为不利。
系统从来不是企业竞争力的直接来源，更不是风险防控能力的核心所在。真正的关键点在于：系统如何获取数据？那些隐匿于数据之中，关乎风险的因子，又是通过何种途径被系统所采集的？倘若系统所依赖的数据，仅仅是源自网络公开信息，抑或是各类第三方软件提供的舆情数据，那么对于风险管理工作而言，这些数据的时效性已然滞后，其参考价值微乎其微。正确的做法应该是，着手建立一套高效、精准且及时的风险数据采集情报系统，以此来获取实时、动态、多维的数据资源，只有这样的数据，才能为风险防控提供坚实有力的支撑，助力企业稳健前行。
在管理上常见的问题有三个：没有产品（服务）操作手册、没设立负面清单，不开风险复盘会。
很多公司出风险后，进行复盘分析，发现很多公司没有供应链产品服务手册，服务手册是供应链业务管理的基础，手册的完备度、可操作性等直接影响风险管理的效果，具体见下表，是交易、资金、物流、税务、财务、法务六个维度进行梳理的手册。产品手册要根据服务的场景制作，不能一个手册打天下。
负面清单是一个公司的红线参考，从禁止性业务、高风险业务警示等角度对于公司“不可为”的业务进行约束。
业务和风控是一对冤家，业务人员与风控人员经常矛盾重重，双方常因分工差异而各执一词，业务人员认为风控限制了项目推进，阻碍公司发展；风控人员则指责业务盲目扩张，使公司面临风险。这种对立很多企业没有太好的办法解决。其实开风险复盘会是一个好办法，构建一个公司级的公开、透明的沟通平台，以找出问题解决问题为目标而不是追责，构建公司良好的风控文化。
在供应链业务中，盲目信任国企同行。很多风险都是国企造成的，比如相信了国企的通道业务，相信了国企介绍的“好”业务等等，这个问题不多讲了，踩过的都有切身之痛。
很多供应链公司盲目学几大巨头，按照他们的模式来发展。这个就是典型的小猫学老虎，徒有其表。巨头们经过了三十年的积累，不管是客户、物流、风控、行业等等方面都有深厚的积累，做的样子“像”不等于“是”。还是要脚踏实地，根据自己的资源禀赋和能力来决定适合自己的业务模式。
国企供应链公司在发展过程中面临着诸多风险与挑战，从战略规划、行业认知、客户管理，到系统建设、企业管理以及业务模式选择等各个环节，都存在容易陷入的 “坑”。战略层面的短视和风险评估缺失，会使企业发展方向出现偏差；对外行来说，行业规则和成本核算的不熟悉容易引发经营危机；客户选择不当、系统建设不合理、管理体系不完善，以及盲目信任国企、模仿巨头等行为，都可能成为企业发展道路上的绊脚石。
如果你觉得祖国不好，那你就去建设它；如果你觉得政府不好，你就去考公务员，去做官；如果你觉得人民没素质，那就从你开始，做一个高素质的公民；如果你觉得同胞愚昧无知，那就从你开始学习，并用知识改变身边的人，而不是一昧的谩骂、抱怨、逃离~
1、曾在发改委工作，在多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁
3、在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验
4、打造过若干案例：十多年前已主导构建了国内大宗煤炭产业互联网平台“东煤交易”，并陆续打造出贸易龙头转型产业互联网平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等若干案例。
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为帮助地方国企供应链公司将供应链服务做实，同时构建全面风险管理体系，防范国有资产流失，2025年5月22-23日，我们将联合3位专家老师——原东煤交易总裁&国内资深产业互联网专家黄贵生老师、原世界500强首席风控官&全面风险管理实战专家张老师、拥有17年供应链风控实务经验&原怡亚通风控总监&现任德和衡律所合伙人张老师，在成都举办第四期《新形势下国企供应链公司如何通过调整风控策略支撑业务高质量发展实操课》，诚邀您与团队共同报名~
课上，3位老师将重点围绕：国企供应链公司怎么重新划定主责主业、怎么选品问题、集团型国企管控供应链子公司问题、业务与风控团队打架问题、团队绩效指标设计问题、全员风控与全面风险管理体系建设问题、货物直发/原地货转与合规问题、代采代销/自营买卖/出口代理业务雷点问题、规避融资性贸易问题、事前事中事后全流程关键实务问题、穿越大宗周期寻求新增长问题（价格模型/新品类/新模式）、大宗、制造业、农业、消费等领域实践案例等展开授课，并通过深度解析10大案例+若干小案例，配套系列风控实用工具模板，以答疑+研讨形式，帮助国企供应链公司以风控的强化突破业绩、合规、风险的不可能三角困局。
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